مرحله‌های نوآوری و گام‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار

نوآوری همان حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار است؛ و بُنگاه‌ها ناگزیر به استفاده از متدولوژی‌های نوآوری برای حل خلاق انواع مسئله‌های کسب‌وکار هستند. نوآوری هرگونه تغییر ارزش‌مند در فرآورده‌های بُنگاه اعم از محصولات، خدمات، یا راهکارها است که باید به توزیع منفعت بین بُنگاه،‌ مُشتریان، و مردُمان ختم شود.

کوئِـن و همکاران فرآینـدِ نـوآوریِ محصول را در سه مرحلهٔ کلی تعریف کردند (Koen et al., 2002):

الفـ) مقدمه‌سازی فازی[۱] که بر تشخیص فُرصت و شکل‌گیری مسئله نـوآوری متمرکـز است.

بــ) خلـقِ فرآورده جدید[۲] که بر شکل‌گیری راه‌حل در قالب فرآورده متمرکـز است.

جــ) تجـاری‌سازی[۳] که بر تبادل منفعـت با مُشتریان با عرضه فرآورده متمرکـز است.

دی‌وال و نـات[۴] فرآینـدِ نـوآوری محصول را در چهار مرحلهٔ (۱) خلـقِ مفهـوم، (۲) توسعه و ارزیابی مفهـوم، (۳) خلـقِ فرآورده، و (۴) تجاری‌سازی فرآورده تعریف کرده‌اند (De Waal & Knott, 2010).

کرافورد و دی‌بِنی‌دِتـو[۵] فرآینـدِ نـوآوری محصولات فیزیکی را با جمع‌بندی دیدگاه‌های بُزرگان این حوزه مانند کوپِـر[۶]، کاهن[۷]، بارژاک[۸]، و کلاین‌اشمیت[۹] در پنج مرحلهٔ (۱) کشف و انتخاب فُرصت[۱۰]،‌ (۲) خلـقِ مفهـوم[۱۱]، (۳) ارزیابی مفهـوم یا پـروژه[۱۲]، (۴) توسعهٔ فنی و بـازاریابی[۱۳]، و (۵) عرضه فرآورده[۱۴] تعریف کرده‌اند (Crawford & Di Benedetto, 2014). این پنح مرحله، مُشابه مُدل بسیار مشهور مرحله-دروازه[۱۵] است؛ که به‌طور گُسترده در نوآوری محصولات دیجیتال استفاده می‌شود. کوپِر در سال ۲۰۱۶ روایتی سازگار با رویکردِ چابُک مُعرفی کرد که برای بُنگاه‌های حاضر در بازار محصولات فیزیکی کاربُرد دارد؛ اما، برای آژانس‌های دیجیتال؛ و به‌طور کُلی برای بُنگاه‌های دیجیتال مُناسب نیست.

تیـد و همکاران فرآینـدِ نـوآوری را در سال ۲۰۰۵ در ویراست سوّم کتاب مدیریت نـوآوری[۱۶] در سه مرحلهٔ جستجو[۱۷]، انتخاب[۱۸]، و پیاده‌سازی[۱۹] تعریف کردند (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005)؛ و چند سال بعد، تیـد و بِزانـت فرآینـدِ نـوآوری را در سال ۲۰۰۹ در چهار مرحله تعریف؛ و به‌طور صریح بر مقوله «تصاحب» منفعت از طریق تجاری‌سازی تأکید کردند (Tidd & Bessant, 2009):

(۱) جستجو: چگونه می‌توانیم فرصت‌های نـوآوری را کشف کنیم؟

(۲) انتخـاب: چه چیزی را، چه کاری را ، و چرا انجام می‌دهیم؟

(۳) پیاده‌سازی: چگونه کارها را انجام می‌دهیم؟

(۴) تصـاحب : چگونه منفعت‌ها را از نـوآوری کسب می‌کنیم؟

تیـد و بِزانـت فرآینـدِ نـوآوری را به‌طور عام برای استفاده در نوآوری محصول،‌ خدمت، و راهکار پیشنهاد کردند.

اوکـه[۲۰] کارهای کوپِـر و کلاین‌اشمیت (۱۹۸۶)، دِرو[۲۱] (۱۹۹۵)، گریفین[۲۲] (۱۹۹۷)، گافین و فایفر[۲۳] (۱۹۹۹)، دی‌بِرِنتانی[۲۴] (۲۰۰۱)، گافین و اوکـه (۲۰۰۱)، و گافین و میچل[۲۵] (۲۰۰۵) را جمع‌بندی؛ و فرآینـدِ نـوآوری را در سه مرحلهٔ (۱) صورت‌بندی مسئله و ایـده‌پردازی، (۲) اولویت‌بندی و انتخـاب راه‌حل مناسب، و (۳) اجـرا و پیاده‌سازی راه‌حل تعریف کرد (Oke, 2007). اوکـه مُدل نوآوری پنج‌بخشی[۲۶] را با دو پیش‌فرض مُعرفی کرده است. یک اینکه، مُدل باید با قاطبه مُدل‌های نوآوری همخوان باشد؛ و دیگر آنکه، علاوه بر فرآیند نوآوری و گام‌های حل مسئله، به دو بخش استراتژی نوآوری، و افراد و سازمان نیز توجه کند.

به‌زعم فـور و دایِـر مقولهٔ نوآوری، و حل مسئله‌های کسب‌وکار در دوران کنونی به چند علت پیچیده‌تر شده است (Furr & Dyer, 2015):

به‌زعم فـور و دایِـر هُنـرِ نـوآوری تبدیل عدم‌قطعیت به فُرصت، و تبدیل فُرصت به منفعت با استفاده از تجربهٔ شکست‌های سریع، یـادگیری، و چرخش‌های سریع[۲۷] در بازتعریف فرآیند نوآوری است؛ و فرآینـدِ نـوآوری را در چهار مرحلهٔ غیرخطی بینش، مسئله، راه‌حل، و مُدل کسب‌وکار تعریف کرده‌اند (Furr & Dyer, 2015):

فرآیندِ چهار مرحله‌ای فـور و دایِـر به مُدل صفر تا صد[۳۲] مشهور است. فـور و دایِـر مدعی‌اند که مُدل‌شان تمام فرآینـدِ نـوآوری، و گام‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار را پوشش می‌دهد (Furr & Dyer, 2015).

به‌نظر می‌رسد ترکیب مُدل سه‌مرحله‌ای کوئِـن (Koen et al., 2002)، مُدل چهار مرحله‌ای تیـد و بِزانـت (Tidd & Bessant, 2009)، و مُدل چهار مرحله‌ای فـور و دایِـر (Furr & Dyer, 2015) تمام فرآینـد نـوآوری، و حل مسئله‌های کسب‌وکار را پوشش می‌دهد؛ و به‌طور کامل با مفهوم قیف نـوآوری[۳۳]، و عزیمت از فضای نامُنظم[۳۴] به فضای مُنظم[۳۵] نیز همخوان است. آیا قیف نـوآوری تمام فرآینـدِ نـوآوری را پوشش می‌دهد؟

کِـرتز و اسنودِن[۳۶] فرآینـدِ نـوآوری را عزیمت از مسئلهٔ ساختارنیافته به مسئلهٔ ساختاریافته، و دست‌یابی به راه‌حل تعریف کرده‌اند (Kurtz & Snowden, 2003)؛‌ که این تعریف کاملاً از مفهوم قیف نـوآوری پشتیبانی می‌کند.

اسنودِن بعدتر در سال ۲۰۱۵ مسیر عزیمت از فضای نامنظـم به مُنظـم، و گُذر از مسئله‌های پیچیده[۳۷] به مسئله‌های درهم‌تنیده[۳۸] را تبیین کرد؛ و این مسیر را دایره‌ای[۳۹] با بازگشت‌های مُکرر توصیف؛ و تأکید کرد که گاهی فرآینـدِ نـوآوری، و حل مسئلهٔ کسب‌وکار به‌سهولت از فضای نامُنظم خارج نمی‌شود، و تلاش‌ها به راه‌حلی منسجم و پایدار ختم نمی‌شود؛ بلکه به‌طور مستمر در فضای نامُنظم و در محدودهٔ مسئله‌های پیچیده تکرار می‌شود؛ و تلاش بُنگاه‌ها برای خلقِ فرآورده‌ها لزوماً به نتیجهٔ مطلوب ختم نمی‌شوند (Snowden, 2015).

موریس تأکید می‌کُند که عدم‌قطعیت در فرآینـدِ نـوآوری یعنی اینکه بُنگاه‌ها مُمکن است مرحله‌های نـوآوری یا گام‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار را بـارها و بـارها تکرار کنند و به‌نتیجهٔ مطلوب نرِسند؛ و واقعیت آن است که تبعیت از فرآینـد نـوآوری و رعایت دقیق گام‌های حل مسئله تضمینی برای دست‌یابی به خروجی نیست؛ اما پیروی از فرآینـد نـوآوری و تمرکز بر گام‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار احتمال موفقیت در دست‌یابی به محصولات و خدمات و راهکارهای مطلوب را افزایش می‌دهد (Morris, 2011).

دِپـریز و لـوو[۴۰] چارچوب قیف‌پـور[۴۱] (قیف و شیپور) را برای پوشش کامل فرآینـدِ نـوآوری معرفی کردند، با این پیش‌فرض که فرآینـد نـوآوری در مرحلـه‌های آغازین و پایانی با پیچیدگی مواجه است، و سطح پیچیدگی در مرحلـه میانی که راه‌حل خلـق می‌شود مُتعادل است (Du Preez & Louw, 2008).

ساختار چارچوبِ قیف پـورِ دِپـریز مُشابه دیدگاه کوئِـن است که فرآینـدِ نـوآوری را در سه مرحلهٔ مقدمه‌سازی فازی، خلـقِ راه‌حل، و تجـاری‌سازی تعریف کرده است.

الم‌کُویست[۴۲] پس از مطالعه مُدل‌های نـوآوری، و مرور روش‌های حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار تصریح کرد تمرکـز بیشتر مُدل‌ها و روش‌ها بر دو مرحلهٔ شکل‌گیری مسئله، و شکل‌گیری راه‌حل است، و بیشتر مُدل‌ها به علت‌های گوناگون از مرحله پایانی نـوآوری که اجرای راهکارها یا تجاری‌سازی محصولات و خدمات است چشم‌پوشی کرده‌اند. به‌زعم الم‌کُویست بُنگاه در مرحلهٔ پایانی نـوآوری دوباره با فضای مبهم و پیچیده روبرو می‌شوند (Almqvist, 2017)؛ و این گُفته الم‌کُویست با دیدگاه اسنودن که نوآوری و حل خلاق مسئله را مسیری دوّار و مارپیچی توصیف کرده بود مُطابقت کامل دارد. ساموئل و همکاران[۴۳] با جمع‌بندی مُدل‌ها و چارچوب‌های نوآوری، و روش‌های حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار نتیجه گرفتند فرآینـدِ نـوآوری مُشتمل بر (۱) مرحلـهٔ آغازین نوآوری[۴۴] (ماقبل راه‌حـل)، (۲) مرحلـهٔ راه‌حـل، و (۳) مرحلـهٔ پایانی نـوآوری[۴۵] (مابعـدِ راه‌حـل) است؛ و ماهیت نـوآوری در این مرحله‌ها متفاوت است (Samuel, Ohler, & McMurray, 2016).

تیـس غایتِ کسب‌وکار را خلـق، عرضـه، و کسبِ منفعت از ارزش؛ و نـوآوری را روشِ بُنگاه برای حل مسئله‌های کسب‌وکار تعریف کرده است. نـوآوری هنگامی آغاز می‌شود که قصد و ارادهٔ بُنگاه تحصیـل منفعـت از فُرصت باشد. از منظر تیـس، تحقق نـوآوری مستلزم دانایی و توانایی در سه حوزه است (Teece, 2010):

(۱) بدانیم و بتوانیم مسئله نـوآوری را کشف و صورت‌بندی کنیم؟

(۲) بدانیم و بتوانیم راه‌حل‌ها را شِکل دهیم؟

(۳) بدانیم و بتوانیم راه‌حلِ شکل‌گرفته را برای کسب منفعت عرضـه کنیم؟

به‌زعم اسنودِن هرگاه مسئلـه بر «انسان» متمرکـز باشد بُنگاه‌ها با مسئلـه‌های پیچیده[۴۶]، و هرگاه بر شکل‌گیری «چیزی برای انسان» متمرکـز باشد بُنگاه‌ها با مسئلـه‌های درهم‌تنیـده[۴۷] یا پیچیدهٔ پیش‌بینی‌پذیر مواجـه هستند؛ و نـوآوری، فرآینـدی تکـرارشونده است که با تمرکـز بر مسئلـه‌ای پیچیده آغاز؛ و بعدتر به مسئلـه‌ای درهم‌تنیده، و دوباره به مسئلـه‌ای پیچیده تبدیل می‌شود (Snowden, 2015)؛ پس، نـوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار را مُطابق تعریف اسنودن می‌توانیم در سـه فضـای (۱) مسئلـه، (۲) راه‌حـل، و (۳) بـازار تعریف کنیم؛ که بُنگاه‌ها در:

1. فضـای مسئلـه[۴۸] بر مسئلـه‌های پیچیـده، و فُرصـتی که باید کشف، و مسئلـه‌ای که باید صورت‌بندی، و حل کنند متمرکـزند.

2. فضـای راه‌حـل[۴۹] بر مسئلـه‌های درهم‌تنیـده، و بر ایـده‌پردازی، و راه‌حـلی که باید در قالب محصـولات، خدمات، و راهکارها شکل بگیرد متمرکـزند.

3. فضـای بـازار[۵۰] بر مسئلـه‌های پیچیـده، و بر چگونگی عـرضـهٔ محصـولات و خدمات و راهکارها، و کسب و توزیع منفعـت بین ذی‌نفعـان متمرکـزند.

مُدل‌های نـوآوری، و روش‌های حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار در هرکُدام از سه فضـای مسئله، راه‌حل، و بازار بر دو کارکـردِ مُستقل و مُکمل متمرکـزند:

(الفـ) فضـای مسئلـه: (۱) تشخیص فُـرصـت و (۲) صورت‌بندی مسئلـه.

(بـــ) فضـای راه‌حـل: (۳) ایده‌پردازی و انتخاب ایده و (۴) طراحی و خلقِ محصـول.

(جــ) فضـای بـازار: (۵) مُـدل‌سازی کسب‌وکار و (۶) عـرضـهٔ محصـول، و کسب و توزیع منفعت.

به‌طور کُلی، فرآیندِ نوآوری و حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار در شِش گام مُستقل و مُکمّل انجام می‌شود؛ و بُنگاه‌ها برای کسب نتیجه مطلوب ناگزیرند این گام‌ها را به‌طور سیستمی و سیستماتیک طی کنند:

1. کشف یا خلـقِ فُرصـت؛ نیازمند کسبِ بینش برای کشف یا خلـقِ فُرصت، تعیین استراتژی برای تصاحب فُرصت، و تمرکـز بر نیـاز، دغدغـه، و مُشکلی است که باید رفـع شود.

2. صورت‌بندی مسئله؛ تبدیل سیستمی و سیستماتیک مُشکلات یا مسئلـه‌های ساختارنیافته به مسئلـه‌ای ساختارمند، تعریف‌شده و قابل‌حل است.

3. ایده‌پردازی و انتخاب ایـده؛ مستلزم شناخت دقیق مسئلـه، پیش‌بینی مجموعه‌ای از راه‌حـل‌ها، ارزیابی امکان‌پذیری هر ایـده از منظر کسب‌وکار و مُشتری و تکنولوژی، و انتخاب گزینه مطلوب است.

4. طـراحی و خلـقِ محصـول؛ با تمرکـز بر ویژگی‌های ایـدهٔ منتخب آغاز می‌شود، و محصـولِ قابلِ عرضه ماحصـل هم‌گـرایی مقبولیت بُنگاه، مطلوبیت مُشتریان، و تأمین استانداردهای فنی است.

5. مُدل‌سازی کسب‌وکار؛ منطقِ خلـقِ ارزش، عرضـهٔ ارزش، کسبِ منفعت از ارزشِ مُستتر در قالبِ محصـول را تعریف، و چگونگی مواجهه با مخاطره‌ها و عدم‌قطعیت‌ها را تبیین می‌کند.

6. عرضـهٔ محصـول به بـازار؛ نیازمند شناخت محصـول، شناخت توانمندی‌های بُنگاه، شناخت ابعاد بـازار، شناخت مُشتریان برای عرضـهٔ محصـول، و تصاحب و توزیع منفعـت بین ذی‌نفعـان است.

چنان‌چه از منظر مُدل پنج‌بخشی اوکـه بنگریم، گام‌های شش‌گانه نوآوری و حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار صرفاً مسیر نوآوری و گام‌های حل خلاق مسئله‌های مُتمرکز را توصیف می‌کنند؛ حال‌آنکه، نوآوری و حل مسئله نیازمند استراتژی، افراد خبره، منابع، و سازمان‌دهی است.

و آخر اینکه

بیشتر بُنگاه‌ها اعم از آژانس‌های دیجیتال و مُشتریان‌شان بیشتر بر مرحلهٔ میانی راه‌حل متمرکز هستند؛ و شکل‌گیری دُرستِ مسئله‌ها را در مرحلهٔ آغازین بدیهی فرض کرده‌اند. به‌قول راسل ایکاف، بهتر است ۹۰ درصد تمرکزمان بر فضای مسئله باشد؛ چراکه، بیشتر راه‌حل‌ها در بطن مسئله‌ها پنهان شُده‌اند.

تمرکز بر فضای بازار که فضای عرضه محصولات و خدمات، و پیاده‌سازی و اجرای راهکارهاست حیاتی است. بازار، فُرصتی برای اجرای مُدل کسب‌وکار است؛ و بیشتر آژانس‌ها، پروپوزال‌های تبلیغاتی‌شان را بدون شکل‌گیری مُدل کسب‌وکار طراحی و به مُشتریان‌شان حواله می‌کنند. همین است که دربارهٔ میزانِ اثربخشی و کارایی فعالیت‌های تبلیغاتی اصلا و ابدا نمی‌شود با ملاک و معیارِ دُرست صحبت کرد. البته، قاطبهٔ آژانس‌ها از واژه KPI استفاده می‌کنند و چیزهایی را به‌عنوان شاخص اندازه‌گیری عملکرد کمپِین‌ها در بطن قرارداد درج می‌کنند؛ اما، شاخص‌هایی که در پروپوزال‌ها تعریف می‌شود ناظر به راه‌حل است؛ حال آنکه شاخص‌ها باید ناظر به مسئله باشد؛ و نشان دهد که چه میزان از مسئله کسب‌وکار، با چه کیفیتی حل شُده است.

در قسمت ۲ دریافتیم که حل مسئله‌های کسب‌وکار نیازمند تمرکز بر سه مرحله است؛ و در قسمت ۳ دربارهٔ متدولوژی‌های نوآوری، و حلِ روش‌مند مسئله‌های کسب‌وکار صحبت خواهیم کرد.

منابع

1Almqvist, F. (2017)

Almqvist, F. (2017). The fuzzy front-end and the forgotten back-end: User involvement in later development phases. The Design Journal, ۲۰(sup1), S2524–S2533. https://doi.org/10.1080/14606925.2017.1352765

2Almqvist, F. (2017)

Almqvist, F. (2017). The fuzzy front-end and the forgotten back-end: User involvement in later development phases. The Design Journal, ۲۰(sup1), S2524–S2533. https://doi.org/10.1080/14606925.2017.1352765

3Crawford, C. M., & Di Benedetto, C. A. (2014)

Crawford, C. M., & Di Benedetto, C. A. (2014). New Products Development (Eleventh E). McGrawHill Education.

4De Waal, G. A., & Knott, P. (2010)

De Waal, G. A., & Knott, P. (2010). Product development: An integrative tool and activity research framework. Human Systems Management, ۲۹(۴), ۲۵۳–۲۶۴. https://doi.org/10.3233/HSM-2010-0732

5Du Preez, N. D., & Louw, L. (2008)

Du Preez, N. D., & Louw, L. (2008). A framework for managing the innovation process. PICMET: Portland International Center for Management of Engineering and Technology, Proceedings, (May 2014), 546–۵۵۸. https://doi.org/10.1109/PICMET.2008.4599663

6Furr, N., & Dyer, J. (2015)

Furr, N., & Dyer, J. (2015). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization. Research-Technology Management, (January-February), 62–۶۳.

7Koen, P. A., Ajamian, G. M., Boyce, S. D., Clamen, A., Fisher, E. S., Fountoulakis, S. G., … Seibert, R. (2002)

Koen, P. A., Ajamian, G. M., Boyce, S. D., Clamen, A., Fisher, E. S., Fountoulakis, S. G., … Seibert, R. (2002). ۱ Fuzzy Front End : Effective Methods , Tools , and Techniques. Retrieved from https://www.semanticscholar.org/paper/1-Fuzzy-Front-End-%3A-Effective-Methods-%2C-Tools-%2C-and-Koen-Ajamian/e6b921c6125984aede5285e23f23b03efa95b967

8Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003)

Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, ۴۲(۳), ۴۶۲–۴۸۳. https://doi.org/10.1147/sj.423.0462

9Morris, L. (2011)

Morris, L. (2011). Permanent innovation : proven strategies, and methods of successful innovators. Innovation Academy.

10Oke, A. (2007)

Oke, A. (2007). Innovation types and innovation management practices in service companies. International Journal of Operations & Production Management, ۲۷(۶), ۵۶۴–۵۸۷. https://doi.org/10.1108/01443570710750268

11Samuel, P., Ohler, M., & McMurray, M. (2016)

Samuel, P., Ohler, M., & McMurray, M. (2016). How to Pick the Right Innovation and Set It on a Road Towards Success – Lean Methods Group. Retrieved August 11, 2019, from Lean Methods Group website: http://www.leanmethods.com/resources/articles/how-pick-right-innovation-and-set-it-road-towards-success/

12Snowden, D. (2015)

Snowden, D. (2015). Cynefin dynamics. Retrieved from cognitive-edge.com website: cognitive-edge.com/blog/cynefin-dynamics

13Teece, D. J. (2010)

Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, ۴۳(۲–۳), ۱۷۲–۱۹۴. https://doi.org/10.1016/J.LRP.2009.07.003

14Tidd, J., & Bessant, J. (2009)

Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing innovation : integrating technological, market and organizational change (۴th Editio). Wiley.

15Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005)

Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005). Managing Innovation (Third Edit). Wiley.

[۱]. Fuzzy Front-End (FFE)

[۲]. NPD

[۳]. Comercialization

[۴]. Gerrit Anton De Waal and Paul Knott

[۵]. Merle Crawford and Anthony Di Benedetto

[۶]. Robert G. Cooper

[۷]. Kenneth B. Kahn

[۸]. Gloria Barczak

[۹]. Elko J. Kleinschmidt

[۱۰]. Opportunity Identification and Selection

[۱۱]. Concept Generation

[۱۲]. Concept/Project Evaluation

[۱۳]. Development (includes both technical and marketing tasks)

[۱۴]. Launch

[۱۵]. Stage-Gates

[۱۶]. Managing Innovation, Third Edition, 2005

[۱۷]. Search

[۱۸]. Select

[۱۹]. Implement

[۲۰]. Adegoke Oke

[۲۱]. Stephen A.W. Drew

[۲۲]. Abbie Griffin

[۲۳]. Adegoke Oke

[۲۴]. Ulrike de Brentani

[۲۵]. Keith Goffin and Rick Mitchell

[۲۶]. Pentathlon

[۲۷]. Pivot

[۲۸]. Insight

[۲۹]. Problem

[۳۰]. Solution

[۳۱]. Business Model

[۳۲]. End to End

[۳۳]. Innovation Funnel

[۳۴]. Un-Ordered Space

[۳۵]. Ordered Space

[۳۶]. C. F. Kurtz & David J. Snowden

[۳۷]. Complex

[۳۸]. Complicated

[۳۹]. Cyclical

[۴۰]. Niek D. Du Preez & Louis Louw

[۴۱]. Fugle (Funnel – Bugle)

[۴۲]. Frida Almqvist

[۴۳]. Phil Samuel, Michael Ohler, & Mark McMurray

[۴۴]. Front-end of Innovation

[۴۵]. Back-end of Innovation

[۴۶]. Complex

[۴۷]. Complicated

[۴۸]. Problem Space (Fuzzy Front-end of Innovation)

[۴۹]. Solution Space (New Product Development)

[۵۰]. Market Space (Fuzzy Back-end of Innovation)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

دیگر مقالات